La refonte des modèles: Économie et entreprise ouverte

L’internet à déclenché une véritable révolution dans la façon de concevoir notre rapport au monde. Deux aspects de cette révolution s’avèrent particulièrement intéressant pour comprendre le contexte dans lequel évoluent les « modèle d’entreprises ouvertes » soit celui d’une démocratisation de l’accès à l’information et des outils de production et du développement d’une économie de réseaux.

Cette synthèse d’articles scientifiques vise dans un premier temps à dresser un portrait des concepts servant à baliser le contexte d’émergence des entreprises et réseaux de valeurs ouvertes. Une première partie consiste à poser une première définition du « modèle d’affaire ouvert », puis à les situer d’un point de vue épistémologique dans un modèle d’économie de transition. Une seconde partie vise à circonscrire sommairement le concept de « valeur » dans les « réseau de valeur » et à envisager des outils pour en faire l’analyse.

L’entreprise ouverte dans une économie en transition

Selon Chesbrough (2009), la course à l’innovation force les firmes à adapter des modèles d’affaire ouverts pour maintenir un avantage concurrentiel. Ces modèles aident 1) à créer de valeur par le potentiel créatif que permet l’inclusion d’une variété de concepts externes, 2) à capter de la valeur « by utilizing a firm’s key asset, resource or position not only in that organization’s own operations but also in other companies’ businesses ». Par ailleurs, ces modèles s’inscrivent dans le contexte d’une économie en transition et est susceptible de varier dans sa forme selon le type d’économie dans laquelle il s’inscrit. Deux perspectives nous semblent intéressantes à étudier soit celle de l’économie créative et celle d’une économie de pairs (2P2).

Pour Florida (2006), la capacité créative des entreprises devient le principal facteur d’innovation. La diversité au sein de communauté d’association libre devient dans ce modèle un moteur de créativité. Parallèlement, Florida envisage la montée d’une nouvelle classe sociale qu’il appel « creative class ».

Les idées défendu par Jeremy Rivkin sur ce qu’il considère être la troisième révolution industrielle[1] et celles de Michel Bauwens au sujet de l’économie de pairs « 2P2 economy » laissent croire que l’internet puisse être à l’origine d’une révolution beaucoup plus importante. Poussant la logique de Von Hippel (2007), Bauwens (2009) appel à une démocratisation non seulement de la connaissance, mais aussi des moyens de création et de captation de valeur de pairs à pairs (P2P). Ce dernier parle de ce type de dynamique relationnelle, de pairs à pairs, comme étant émergentes aux réseaux distribués[2]. Dans cette perspective l’entreprise ouverte est perçu comme intrinsèque à un « réseau de valeur ».

Arvidsson (2008) voit dans l’émergence des nouveaux modes de production une « ethical economy ». Celle-ci se distinguant de l’économie capitaliste traditionnelle par le fait que les activités productives y seraient « primarily motivated by the wish to accumulate respect and recognition from that chosen community ».  Le terme « ethical » visant à souligner la nature indéterminée et choisie de ces obligations.

Le modèle des fablab lancé à la fin des années 2000 par le MIT, présente à la fois un tiers espace de création et d’innovation au sein des entreprises dans une perspective de « creative class », mais permet aussi un ancrage physique, notamment avec l’avènement des imprimantes 3D, aux communautés « open source » qui sont pour leur part plus susceptible d’y implanter une culture du P2P (Lo, 2014). D’ailleurs Trukina & Thai (2013) considère le bon fonctionnement de ce type de structure informelle en P2P, comme devant reposer des liens de confiance reposant sur un système de réputations dont l’évaluation serait faite de pairs à pairs.

Les réseaux de valeurs : éléments d’analyse

Certains auteurs, comme Verna Allee, préconise aussi un changement de perception au niveau de la chaîne de valeur, qui devrait, pour être en phase avec ces nouveaux modèles, être davantage analysée en terme de réseau de valeur. Allee (2003) defini un réseau de valeur comme étant « a web of relationships that generates tangible  and intangible value through complex dynamic exchanges between two or more  individuals, groups, or organizations ». Des exemples illustrant les succès rencontrés au sein de ces réseaux de valeurs sont démontrés à  travers l’établissement de « systems principles and an ethic of high integrity and trust », Biem & Caswell (2008) propose une méthode pour en cartographier les composantes et leur dynamique.

Velamuri (2011) parle d’un « hybrid value creation » comme d’un modèle transitoire basé sur le « crowdsourcing » et auquel des entreprises peuvent faire usage dans les processus innovants. L’article de Dahlander & Magnusson (2008) souligne l’importance de l’intégrité et de la confiance dans ce modèle entre les acteurs du réseau. L’exemple récent de Makerbot[3] démontre la fragilité de ce genre d’hybridation.

Le concept de valeur est polysémique, on s’en rend compte. De même les modèles d’entreprise ouverte et les réseaux dans lesquelles elles s’insèrent, peuvent reposer sur différente définition de valeur selon le paradigme économique, parfois différents, dans lequel elles sont conçues. Ainsi, il semble que l’éthique sur laquelle se base les systèmes de réputation jouent un rôle fondamental dans le bon fonctionnement interne autant qu’externe de ces entreprise. Il serait d’ailleurs pertinent d’observer au sein d’un réseau de valeur ouverte, quel rôle jouent ces système de reputation dans l’harmonisation des intérêts?


Références

Sur les économies de transition

Allee, V. (2003). The future of knowledge: Increasing prosperity through value networks. Routledge.

Arvidsson, A. (2011). General sentiment: How value and affect converge in the information economy. The Sociological Review59(s2), 39-59.

Bauwens, M. (2009). Class and capital in peer production. Capital & Class,33(1), 121-141.

Florida, R. (2006). The Flight of the Creative Class: The New Global Competition for Talent. Liberal Education92(3), 22-29.

Sur le concept de « Value Network » :

Arvidsson, A., Bauwens, M., & Peitersen, N. (2008). The crisis of value and the ethical economy. Journal of Futures Studies12(4), 9-20.

Turkina, E., & Thai, M. T. T. (2013). Social capital, networks, trust and immigrant entrepreneurship: a cross-country analysis. Journal of Enterprising Communities: People and Places in the Global Economy7(2), 108-124.

Velamuri, V. K., Neyer, A. K., & Möslein, K. M. (2011). Hybrid value creation: a systematic review of an evolving research area. Journal für Betriebswirtschaft,61(1), 3-35.

Sur le concept de « Open business model » :

Allee, V. (2003). Value networks and evolving business models for the knowledge economy. In Handbook on Knowledge Management (pp. 605-621). Springer Berlin Heidelberg.

Dahlander, L., & Magnusson, M. (2008). How do firms make use of open source communities? Long Range Planning41(6), 629-649.

Lo, A. (2014). Fab Lab en entreprise: proposition d’ancrage théorique. In Nouvelles pratiques stratégiques et dynamiques territoriales: la relance par l’innovation.

Thai, M. T. T., & Turkina, E. (2014). Macro-level determinants of formal entrepreneurship versus informal entrepreneurship. Journal of Business Venturing29(4), 490-510.

Outils d’analyse des réseaux de valeur

Allee, V. (2008). Value network analysis and value conversion of tangible and intangible assets. Journal of Intellectual Capital9(1), 5-24.

Biem, A., & Caswell, N. (2008, January). A Value Network Model for Strategic Analysis. In HICSS (p. 361).


[1] Voir Jeremy Rivkins, (2013) The third industrial revolution & (2011) The zero marginal cost society

[2] Il s’agit de réseaux dont la structure permet l’indépendance d’actions entre agents et noeuds et de maintenir leur propre relations dans des regroupements spontanées et volontaires sans permission préalable.

[3] L’entreprise doit sa croissance à la contribution d’une vaste communauté « open source hardware » et faisait la promotion de l’open source, jusqu’à ce qu’elle opte pour un modèle d’affaire conventionnel et protège ses innovations. Étant ensuite stigmatisé comme n’ayant pas d’éthique par la communauté.

La croissance économique: nouveau modèle et accessibilité

L’économie mondiale est au ralenti et les tentatives pour stimuler la création de richesses nationales sont multiples. Dans un récent rapport du centre de productivité et de prospérité (Filion, Julien et coll., 2014) constatent plusieurs obstacles à la croissance des PMEs. L’un de ces facteurs est souligné par Freel (2013) qui constate d’une part une aversion généralisée à l’incertitude dans les milieux entrepreneuriaux et d’autres parts une accélération grandissante de la complexité et de l’influence des technologies dans la prise de décisions complexes. L’OCDE (2010) considèrent en moyenne que 2-3% de la population entrepreneuriale, les gazelles de Birch (1989), soit des entreprises présentant 20% de croissance sur au moins 3 années consécutives, contribuent pour 40% à 60% de la croissance économique nationales. (Filion, Julien et coll., 2014) recommandent ainsi que des efforts soient fait afin de favoriser le développement d’une culture de croissance dans les milieux entrepreneuriaux par la formation des gestionnaires et l’implantation de systèmes de gestion des régimes institutionnels dans les écosystèmes.

Anticiper les opportunités

Le secret de la croissance s’il réside au niveau de la capabilité de la direction et de l’organisation à gérer le changement rapide s’explique notamment par un contexte dans lequel l’innovation et l’internationalisation prévalent. Nunes et Breene (2014) chercheurs responsables pour la Institute for High Performance chez Accenture, révèle qu’avec l’accélération du développement des technologies et des processus d’innovation, il devient nécessaire d’anticiper les opportunités au départ des cycles (S-curve) pour ensuite créer les stratégies « from the edge » en prévision de la prochaine vague de changement.

Innovation et technologie

Le rapport livré par Cohendet et coll. (2010) pour le compte du Centre sur la prospérité et la productivité, traçait déjà l’évolution des TIC et leur impact sur la transformation des marchés. Les réseaux, en plus de favoriser la multiplication des partenariats entre les acteurs dans la chaîne de valeurs, ont facilité l’accès aux produits et services et donc contribuée à diversifier l’offre et à accroître la richesse. Mais surtout à « favoriser le passage d’un modèle d’innovation fermée vers un modèle ouvert » et donc la mutualisation des processus d’innovation avec l’extérieur de l’entreprise.

Vers des entreprises ouvertes…

Un article de 2006 publié dans The Economist faisait état des modèles d’affaires « open-source » et des changements profond que ces derniers allaient engendrer dans l’industrie du logiciel. En misant sur l’implantation du logiciel libre Red Hat est parvenu à gruger les parts de marché des géants de l’industrie comme Microsoft. L’un des facteurs clé énoncé dans l’étude de cas IBM/Red Hat par Munga, Fogwill et Williams (2009) pour expliquer le success de cette entreprise ouverte repose sur l’absence de propriété intellectuelle et l’intégration du « crowdsourcing » comme fondation pour offrir stabilité et confiance dans la relation avec leurs clients.

…au sein d’une économie en réseau

L’IdC permet maintenant non seulement de collecter des données en temps réel pour en faire des « Big Data » mais aussi d’en générer du sens à partir duquel il devient possible d’automatiser les procédés sur l’ensemble de la chaîne logistique (Deloitte, 2014). Aussi, l’IdC à le potentiel d’offrir aux entreprises la possibilité de capter davantage de valeur en allant réduisant les coûts marginaux à presque rien, (Rifkin, 2014; Deloitte, 2014). Le développement de solutions d’affaires concernant l’analyse en temps-réel offre d’innombrables opportunités de création de valeurs et d’innovation radicales au sein des écosystèmes. Rivkins (2014) parlent d’une 3e révolution pour signifier la récente convergence infrastructurelle entre les systèmes d’information de l’internet aux systèmes émergents d’énergies renouvelables et de logistique/transport/production (impression 3D).

Repenser la croissance en “commons”

Dans leur rapport exécutif sur le déclin de la compétitivité états-unienne remis la semaine dernière pour le compte de la Havard Business School, Porter et Rivkin (2014) à l’instar de Cohendet (2010), font le constat d’un écart grandissant entre les investissements en capital humain et organisationnel et celui fait pour l’implantation des nouvelles technologies. Celles-ci sont passées en moyenne à 60% des dépenses des entreprises en croissance. Les perspectives d’avenir laissent croire qu’il faudra changer la façon dont les politiques publiques envisage la croissance et notamment sa coordination au sein des écosystèmes entrepreneuriaux. À la centralisation et à la protection de la propriété intellectuelle des entreprises, Porter et Rivkin (2014)  proposent autre approche: « building up the commons, or the shared resources on which all business depends, to boost labor productivity—for instance, by giving Americans world-class opportunities for education and skills development that are aligned with the needs of the workplace».


Référence

Cohendet, P, Da Silva, L. B. Audet. (2010) l’innovation et les technologies de l’information et de la communication, centre sur la prospérité et la productivité, hec montréal, octobre 2010.

Deloitte, (2014). the internet of things ecosystem: unlocking the business value of connected devices. executive workshop report, in collaboration with the mit media lab, may 6-7 2014.

Freel, M., & de Jong, J. P. (2009). market novelty, competence-seeking and innovation networking. technovation, 29(12), 873-884.

Filion, L-J, P-A Julien, K. Joyal, S. Melançon (2014) Dossier: la croissance des pme, centre sur la prospérité et la productivité, hec montréal, septembre 2014.

Munga, N., Fogwill, T., & Williams, Q. (2009, october). the adoption of open source software in business models: a red hat and ibm case study. in proceedings of the 2009 annual research conference of the south african institute of computer scientists and information technologists (pp. 112-121). acm.

Nanterme, P. et P. Daugherty (2014) accenture technology vision 2014: every business is a digital business, accenture. institute for high performance. en ligne (20 septembre 2013) http://www.accenture.com/technologyvision

Nunes, P. et T. Breene (2014) how to beat the growth cycle, institute for high performance. en ligne (20 septembre 2013) http://www.accenture.com/technologyvision

OECD (2010), High-Growth Enterprises: What Governments Can Do to Make a Difference, OECD Studies on SMEs and Entrepreneurship, OECD Publishing. http://dx.doi.org/10.1787/9789264048782-en

Porter, M. et J. Rivkin (2014) an economy doing half its job: findings of harvard business school’s 2013–14 survey on u.s. competitiveness, harvard business school, september 2014.

Rifkin, J., & Guez, O. (2014). rencontre avec Jeremy Rifkin: la troisième révolution industrielle est en marche. les grands dossiers des sciences humaines, (12), 25-25.

Entering the collaborative commons economy

alt=Description de cette image, également commentée ci-aprèsLast week was the publication of the findings of Harvard Business School’s 2013–14 Survey on U.S. Competitiveness, on which I already discussed on a previous post. Going further on the challenging transition of the current economic structures I would like to make some points around the 3D printing, maker movement and new ways of doing business in a networked/P2P economy (1).

Networking for democracy

The first update comes from Jeremy Rifkins conception of the 3rd industrial revolution or Zero Margin Cost Society. Rifkin assume that industrial revolution are based on structural modification over 3 domain: communication, energy and transportation (that include logistics). If last revolution was structured in a way where everything was centralized then distributed in a producer/customer relation, meaning a high transaction cost, now in a network economy based on p2p prosumers relation, the margin cost can get to nearly zero. That’s saying a democratization of everything.

Sensors as collaborative assets

The difference with todays internet is made with the IoT (internet of things) which was still a concept few month ago. From smart phone and apps development we now reach a singular point where the internet of information can merge with new energy and production structured for collaboration. From hubs extension like fab labs and local solar grid, people will need less of big manufacturing and gaz or nuclear central and relay more on global network integration. From that perspective, this will create a more interdependent, but democratic world. That will require from all participant sensoring, which is the basic of IoT, data collection and emission from new devices like Iwatch, googleglass, etc. enabling with logistic and transportation to optimize collective efficiency and turn economic competitiveness standard into a new logic of collaboration. (2)

3Dpi the good news 

Going further I also found amazing the sudden mediatization around 3Dprinting and fab lab. One good quote reveiling this new awakening came from an Hunfington post article relating mains ideas shared from the Annual Global Degrowth Congress organized in Germany this week. One of the conclusion was « that we could soon all be able to 3D print our own homes, cars, clothes using open-access, open-source code, near-free energy and resources in local Fab Labs is mind-blowing but a near reality. It blows the hierarchical, inequality based current economy out of the (3d printed) bathtub. If done with a close eye on ecological limits it could herald a true circular economy. »

(1) For the essentials of arguments see "Jeremy Rifkin on the fall of capitalism and the internet of things (april 2014) that mostly echoes the previous Porter & Rivkin (2014) report on USA competitiveness decline.
(2) Taking the discovery of mirror cells Rifkins assume against the Rational choice theory that human being instead of having instinctive selfishness behavior are fundamentally emphatic.

La Commons Economy à l’heure du déclin de l’Empire Américain

La question du « commons » m’est revenue à plusieurs reprises aujourd’hui. Voici une synthèse de ce que j’ai retenu sur l’avantage concurrentiel que représentera d’ici peu le développement de communautés capable de s’organiser et sur l’importance pour ces dernière de travailler à maintenir leur cohésion dans un totale ouverture au marché.

LA PLACE DU COMMONS ET DES ENTREPRISES OUVERTES DANS L’ÉCONOMIE AMÉRICAINE

Ci-bas un citation d’un rapport de la Harvard Business School qui résonnera sans doute assez fort dans les milieux académiques et entrepreneuriaux. Un constat de base fait par les gurus du management notamment Micheal Porter, qui est à l’origine de cette étude: La crise financière est le symptôme d’un déclin bien amorcé de la compétitivité des USA dans le nouveau contexte mondial. Laissant peu de marge de manoeuvre aux politiques publiques en matière de relance.

 » Forces of labor supply and demand leave only two paths forward. One is to accept the decline of American living standards as the unfortunate but unavoidable consequence of today’s economic reality. The other is to try, often futilely, to resist the decline through policies that aim to slow globalization, stall technology, and redistribute gains.  »

La Chine produit 10x plus de PhD par an que les USA, et le 1/3 des PhD aux USA sont de Chine. Le pari visant à déplacer l’avantage concurrentiel de l’occident sur la connaissance s’avère un échec. Alors la question du rapport est de savoir comment faire pour créer et capter de la valeur dans cette nouvelle réalité. Question que Sensorica se pose au sein d’une entreprise ouverte. Voici la recommandation finale de cette étude:

 » We recognize that the dynamics of globalization and technological change are at work in the U.S. economy.

But the result is not inevitable, and our findings suggest that many of America’s challenges are inflicted by our own actions or inaction. We see a very different path forward: invest and set policies to make Americans so productive that they can command higher wages even in the face of these dynamics.This path involves building up the commons, or the shared resources on which all business depends, to boost labor productivity—for instance, by giving Americans world-class opportunities for education and skills development that are aligned with the needs of the workplace; by surrounding themwith advanced infrastructure that provides mobility and opportunity; and by strengthening other elements of the business environment on which companies and workers depend. »

Il y a de forte chance pour que le développement des fablab deviennent le prochain enjeu des politiques gouvernementales. Aussi, il y a un réel avantage pour ces fablab de renforcir leur cohésion interne et leur alliance avec la communauté en terme de valeur sur le marché. Ce point risque d’être un des principaux enjeux stratégiques pour Sensorica pour capter la valeur sur le marché. En somme l’adage « united we stand, divided we fall » risque d’être à la mode dans les écosystèmes entrepreneuriaux d’ici peu.

SUSTAINING THE COMMONS

Concernant le point « sustaining the commons » mon intuition (faute d’avoir une connaissance étendu de Sensorica) me semble être un problème de connaissance par les nouveaux venus au niveau des processus de coordination, peut-être plus que de valeur. De connaissance dans le sens ou l’outil principal d’auto-gestion permettant de faire une gestion efficace de la valeur le VAS demande 1) que l’information soit produite et 2) donc une période d’apprentissage de l’outil et du système OVN dans lequel il s’insère. J’ajouterais que ce genre d’investissement demande au départ 3) une reconnaissance de la valeur et des avantages pour les individus d’une participation dans un tel système à long terme. Le rapport évoqué plus haut donne un bon insight sur les raisons d’intégrer une entreprise ouverte et éventuellement un réseau d’entreprises ouvertes et donc de développer sa réputation au sein de ces réseaux. C’est à mon avis cette notion de « valeur de la réputation » et son monitorage qui bientôt comptera sur le marché. Linkedin par exemple fait déjà de la R&D en ce sens.

Le point « solution » privilégiant un travail de structuration m’apparait nécessaire. Je pense que l’idée d’introduire une distinction entre les participants en fonction « of the ways they use (or plan to use) an open business » devrait aussi être claire au départ et permettre à ces derniers d’effectuer un passage vers l’intégration de l’entreprise sans menacer leur « reputation value » ou celle de l’entreprise.

Ma contribution au point « sustaining the commons » porte du coup sur le processus « d’appropriation (dans le sens d’empowerment individuelles) du commons dans une entreprise ouverte« . Ou comment passer par le chemin du technoshop vers celui de l’entreprise ouverte ? Puisse que nous avons à faire avec des humains, j’ai tendance à croire que la solution devra inévitablement passer par l’humain avant de passer par la machine. Il y à a mon sens un travail de médiation (communication, diffusion, mentorat) qui pourrait être pris en charge par des acteurs au sein de ces écosystèmes qui puisse à la faciliter et accélérer le transfert de connaissance tout en dynamisant les contributions au sein de l’entreprise.

L’indispensable accéleration de l’innovation

 

Les 3 prochaines années s’annoncent cruciales pour les entreprises qui souhaitent tirer leur épingle du jeu et devenir des leaders dans un monde irremédiablement digital. Déjà cette année on remarque que plusieurs grandes entreprises (hors TI) sont devenues des accélérateurs d’innovations. Des capitaux sont massivement mobiliser non plus pour réagir aux perturbations technologiques, mais bien pour les provoquer et prendre la tête dans la course aux innovations. Les changements technologiques s’accélèrent et il devient difficile de prévoir ce à quoi ressemblera le marché dans 3 ans et d’anticiper les adaptations qui seront entreprises dans les différentes industries. Quelques grandes tendances ressortent toute de même.

6 TENDANCES DOMINANTES 

Dans son dernier rapport Accenture identifiait 6 des tendances technologiques auquel l’ensembles des secteurs industriels devraient être soumis d’ici 2018.

  • L’arrivée de la réalité augmentée 
  • L’émergence des entreprises-projets
  • Le développement des chaînes logistiques de données
  • L’intégration des procédés d’impression 3D
  • L’expansion du marché des applications
  • Le développement de la résilience structurelle

Si les grandes orientations semblent bien tracées, il reste que plusieurs incertitudes demeurent, notamment en ce qui concernent les impacts réels de ces tendances sur le marché. Par exemple, il est difficile de savoir à quel point les imprimantes 3D permettront de démocratiser la production à court ou moyen terme. Il a fallu plus d’une dizaine d’année avant qu’internet et les médias sociaux transforment l’industrie. Peut-on penser que d’ici 5 ans il sera possible à chacun de produire l’essentiel des biens de consommation à la maison.  La marge entre l’industrie manuficaturière et celle des services s’amincie en même temps qu’un transfert de valeur semble s’effectuer vers la production d’objets issus de la réalité augmentée. Il ne fait aucun doute que le potentiel de croissance se trouvent maintenant au niveau de la créativité des entreprises elles-mêmes et plus particulièrement dans la vision des équipes de direction et des gestionnaires d’innovations.

6 APPROCHES GAGNANTES

Les transformations qui s’amènent vont réduire davantage les distances avec les clients. Les adaptations sont envisagées surtout dans la façon d’entrer en relation et d’en apprendre sur les consommateurs. Les modèles d’affaires, les produits et services vont subir aussi de profondements changements. Le management de l’innovation devient par le fait même indispensable au niveau marketing.

Malgré cela, un rapport récent du Harvard Business Review fait voir qu’à peine 20% des gestionnaires en innovation sont considérés comment des partenaires de confiances et 16% comme des forces de changements par les conseils de direction. Aussi, selon ce rapport les entreprises font l’usage d’accélérateurs d’innovations et partagent entre elle au moins 6 caractéristiques communes:

  • Une équipe de direction engagée dans le développement d’innovation technologiques.
  • Valoriser la vitesse sur la perfection avec un minimum de bureaucratie  dans la gestion des innovations. 
  • Favoriser la diversité des points de vues, des expériences, ainsi que la fluidité des collaborations et l’auto-gestion. 
  • Impliquer de manière significative les gestionnaires en innovations au niveau stratégique.
  • Intégrer les départements de TI dans la planification d’innovation. 
  • Investir et récompenser davantage pour l’innovation.

Les études suggèrent que les organisations engagées envers l’innovation en TI ont plus de chance de réussir à s’adapter dans les domaines clés, à comprendre leur clients et à développer de nouveaux modèles d’affaires, produits et services. On peut penser à la commercialisation d’initiatives internes en TI. Les gestionnaires en innovation ont un mandat clair parmi l’équipe de direction: Innover dans un monde en profond changement. Ils seront appeler à faire le design d’organisations ouvertes, agiles, orientées vers le client et créatrice de nouvelles valeurs.

L’avenir s’annonce prometteur pour des entreprises comme red hat, leader mondial dans la gestion d’innovation et la promotion de technologies open source. Pour terminer voici 4 façons de repenser le rôle des gestionnaires d’innovation selon the enterprisers project.

 

 

 

La chasse aux gazelles est-elle bonne pour l’économie ?

La plupart des études démontrent depuis plusieurs années, la part considérable de la contribution des gazelles, ces jeunes entreprises présentant un croissance annuelle de plus de 20%, dans les économies nationales. L’intérêt des États pour le phénomène de la forte croissance est perceptible depuis une bonne dizaine d’années. De nombreuses études ont d’ailleurs été commandées au cours des dernières années par l’OCDE pour tenter d’en déceler les principaux facteurs ( innovations, internationalisation, exportation, etc.)

Seulement, ces entreprises convoitées par les gouvernements ne représentent qu’une petite fraction de la population entrepreneuriale, entre 2% et 4%. Cette faible proportition serait expliquée par le manque d’ambition des entrepreneurs à l’égard de la croissance. Il est vrai que la croissance entraîne généralement une phase de transition qui peut être particulièrement éprouvant surtout si l’on n’est seul, que l’on souffre d’un manque de leadership  ou que l’on ne possède pas déjà de solides compétences en management pour entamer et maintenir le processus de croissance. Aussi, une panoplie de mesures et programmes axés sur l’internationalisation et l’innovation ont été mis en place, suivant tantôt des modèles mettant l’accent sur le financement en échange d’équité, tantôt par le soutien technique aux entreprises.

L’enjeu étant pour les gouvernements de sélectionner les gazelles qui présentent un potentiel de croissance prometteur en vue de faire parti du club sélecte des entreprises qui recevront un traitement de faveur (financement, service conseil, formation). L’annonce du programme québécois des 300 gazelles en février dernier s’inscrit dans cette démarche.

Des politiques exclusives nuieraient à la confiance 

Malgré le rôle majeur des gazelles pour favoriser la croissance économique, rien n’indique que les sommes considérables qui seront investies auprès de ces entreprises se matérialiseront par la création d’emplois de qualité. Peu de programmes ciblant cette classe d’entreprise est parvenu jusqu’à maintenant à démontrer sans équivoque sont efficacité à engendrer des « fleurons nationaux ». Par contre, plusieurs études mettent en garde les gouvernements tout d’abord contre des politiques spécifiques qui pourraient avoir pour effet de créer un sentiment d’injustice au sein des milieux d’affaire et affecter la confiance et la collaboration au sein des écosystèmes. Mais aussi, contre la tendance à internaliser les services expert et à reléguer le privé à un rôle de second plan. Cette approche est perçue comme susceptible de diminuer l’intérêt des entreprises de consultations à investir et à contribuer à dynamiser ces écosystèmes.

Une vision holistique basée sur le développement des écosystèmes entrepreneuriaux 

Il reste qu’avec le déploiement de politiques spécifiques comme celle des 300 gazelles, l’un des principaux enjeux reste celui de la cohérence et de la coordination entre les différents programmes gouvernementaux à l’égard des PME. Pour stimuler la croissance des entreprises sur le long terme, ceux-ci devraient miser sur la responsabilisation de tous les acteurs des écosystèmes entrepreneuriaux à prendre en charge le développement de leurs écosystèmes entrepreneuriaux à l’instar des mittelstands en Allemagne.

Si l’on peut se questionner sur les finalités écologiques d’une logique économique basée sur la croissance, il reste tout de même que la proportion importante de ces entreprises se trouvent dans l’économie verte et font la promotion de valeur écologique dans la conquête de nouveaux marché. Aussi, l’institutionalisation d’une culture de croissance, si elle venait qu’à prendre forme, ne devrait pas uniquement reposer sur le développement de l’expertise, du leadership et de l’ambition des entrepreneurs, mais aussi miser sur leur responsabilité sociale à l’échelle locale et internationale en suivant par exemple le principe des 3 bottom lines introduit par Elkington au début des années 90: profit, people, planet.