La démocratisation des choix appelle un enseignement à penser

Devant l’incertitude grandissante à laquelle sont confrontés les décideurs, le réflexe à longtemps été celui d’obtenir l’avis d’experts ne pouvant offrir des solutions inévitablement réductrices pour répondre à des problèmes complexes conduisant à la crise actuelle qui secoue le management.

Crise de raison et de légitimité

Celle-ci porte en elle une critique sociologique sur la croyance en une rationalité infaillible. En réduisant les moyens à un nombre limité de finalités pré-déterminés, Lascoumes (2003) évoque les dérives possibles des mono-expertises techniques au profit des intérêts politiques des décideurs. Le travail de conscientisation (Freire, 1968) et d’éducation populaire à permis l’émergence d’une société civile mieux informée et critique à l’égard des discours experts et capable d’organiser des contre-expertise et de remettre en question la légitimité des décisions prises.

Pour reprendre Chomsky la « manufacture du consentement » résulte bien souvent d’avis « mous » et « vagues » qui tentent de ménager la chèvre et le chou ou de s’établir sur des « certitudes illusoires ». Lorsqu’il ne s’agit pas carrément de détournement intellectuel. Ouvrant la porte à une déresponsabilisation des décideurs prompts s’en remettre aux « avis d’expert ».

Refonte du management: enseigner à penser la complexité en groupe

Est-ce un hasard si à la même époque Smith (2002) plaidait pour que les écoles de gestion enseignent aux futures gestionnaires à penser et non seulement à prendre des décisions rationnelles à partir de méthode formelles. Le curriculum proposé faisait une grande place à la pensée critique et à la résolution de problèmes.

Les conclusions de Lascoumes (2003) sur la nécessiter de faire entrer les parties prenantes dans le processus décisionnel pour ainsi le rendre légitime laissent d’ailleurs croire qu’il sera nécessaire pour les gestionnaires d’établir un climat de coopération entre des acteurs invités à partager des points de vue
divergents et ainsi de considérer collectivement les risques et les incertitudes et de remettre en question les mesures à prendre. Une telle démocratisation de la décision est porteuse de changements profonds dans le management.

En reprenant le curriculum proposé par Smith (2003) on peut penser que cette refonte du management consistera comme le dit Lascoume (2002) à faciliter « le passage d’une construction de la certitude [individuelles] à un approfondissement de l’incertitude » qui soit apte a concilier une pluralité de point de vue vers un processus de décision collective qu soit satisfaisant et efficace.

Kairos dans la théorie de la décision

Dans « le Prince » Machiavel aborde deux concepts centraux sur lesquels tous dirigeant se doivent d’aborder. La virtu et la fortuna. Soit l’idée voulant que l’homme pour ne pas subir les coups de la fortune (mauvaise ou bonne), se doit de développer la virtue. En d’autres mots, saisir les opportunités pour arriver à ses fins et se maintenir au sommet suppose de biens comprendre l’environnement dans sa complexité. Aussi, l’allégorie de Kairos, Dieux de la mythologie dont tous attendent la venue pour saisir au vol l’un de ces insaisisable cheveux, représente bien ce temps T de l’opportunité.

Kairos

Saisir l’opportunité est un acte qui repose par ailleurs sur une décision, ou plutôt sur un pattern décisionnel. Il existe différents type de décision. Certaines soulèvent des enjeux important, remise en question débouchant sur une réorientation de nos attentes envers nous et les autres, d’autres sont plus banales et n’ont que peut de répercussion dans nos vies. Choisir comme l’exprimait l’économiste G.L.S Shackles c’est innover. C’est rompre avec un pattern de pensées provenant de nos expériences passées pour s’ouvrir à de nouveaux schèmes de référence.

Certaines personnes, généralement les artistes ont de la facilité à penser à l’extérieur des limites de leur propre cadre de pensée. En 2005, de retour d’Europe je commençais à m’intéresser à différents types de culture. Ayant auparavant étudier l’herboristerie, j’avais l’intention de démarrer un projet d’entreprise qui me permettrait de m’installer à la campagne. Au cours de ma démarche exploratoire, j’en étais venu à la conclusion que la fibre d’asclépiade présentait une matière intéressante à explorer. Convaincu qu’il me fallait avoir plus de connaissances pour mener à bien ce projet, j’entrepris plutôt d’aller à l’université. En lisant les titres dans l’actualité, une nouvelle attire davantage mon attention.

http://ici.radio-canada.ca/nouvelles/economie/2014/10/20/001-asclepiade-soie-amerique-test-quebec-vetements.shtml

Aujourd’hui, je réalise que j’ai pu caresser l’un de ces cheveux soyeux de l’opportunité, sans décider toutefois d’agir pour la concrétiser à temps. Le temps est passé, l’idée aussi et d’autres ont su saisir l’occasion.

Ainsi, pour saisir les opportunités qui se présentent et anticiper celles qui sont susceptible d’être le plus profitables, il faut savoir intégrer de nouveaux éléments dans sa structure de pensées, quitte à remettre certaines choses en question. C’est aussi dans ce sens que certains chercheurs comme Louis-Jacques Filion, considère l’entrepreneuriat comme un métier en soi. Un métier qui consiste à faire des liens humains et l’amalgame de plusieurs connaissances issues de différentes professions. C’est en quelques sorte l’omnipraticien du monde des affaires et cette position lui permet du coup d’avoir une vue d’ensemble sur les différentes opportunités qui peuvent se présenter en marge des marchés. La question demeure toutefois celle de savoir quelle idée constituera une idée rentable, sinon très rentable. Avoir pu anticiper cette nouvelle 10 ans plus tôt, sans doute aurais-je tenter de mobiliser mon réseau de contact pour réaliser cette opportunité. Toutefois, l’avenir demeure voilé. En fait, elle demeure incréée, à l’état de potentiel latent. Plusieurs opportunités, ne repose en fait que sur la succession de décisions qui comme le disait Machiavel, permettent au décideur d’influencer la fortuna, les évènements. L’idée est une opportunité pour celui qui décide d’agir de manière créative. Dans la combinaison d’évèment menant un entrepreneur à capturer la valeur qu’il à su créer. L’idée ou l’opportunité de départ, n’est qu’on jalon, important certe, mais inssufisant.

Why Your IoT Product Strategy Needs to Include Open Source

The IoT should be open source

Ian Skerrett

For the last two years, I have been talking about why open source will be critical to the success of the Internet of Things.  The current state of IoT/M2M is a lot of propriertary platforms and protocols. This can’t last and won’t win in the long term.

This week during a webinar about the new Vorto IoT project from Bosch, I saw the best illustration of why companies that don’t include open source in their product strategy will eventually fail.  Check out this slide about the Bosch IoT Platform Strategy:

Bosch Product Strategy

Bosch is one of the leading industrial companies in the IoT industry. They definitely get it and their analysis of the market is definitely worth considering. Consider each of their assumptions very carefully:

1. 2-5 major IoTS platforms (in next 5-7 years) – At the start of every new technology innovation there are lots of different platforms that are developed. However…

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Occupy Scrum: How Sprint Retrospectives Brought us to Agile Nirvana

Projets autogérés, outils et modèle à suivre

Loomio Blog

Loomio is a tool made by a ragtag bunch that grew out of the Occupy movement, anarchist and activist circles, free-thinking musicians and artists, open-source advocates, techno-utopians, social entrepreneurs, and collective community builders. We’re a worker-owned cooperative company with no bosses. As you might expect, we aren’t predisposed to enjoy being told what to do, having role titles, or submitting to strict rules.

Like most developers, we’d heard of the Agile Method of Software Development, and we picked up bits and pieces gleaned from blogs or conversations. But we still resisted any kind of “oppressive” restrictions on our freedom.

We just didn’t get it – the Agile Manifesto isn’t so different from what you might see in an Occupy manifesto. It says right in the Scrum Guide that Scrum teams are “self-organizing”. We were hyper-conscious of process in our general meetings right from the start, but it took us…

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La refonte des modèles: Économie et entreprise ouverte

L’internet à déclenché une véritable révolution dans la façon de concevoir notre rapport au monde. Deux aspects de cette révolution s’avèrent particulièrement intéressant pour comprendre le contexte dans lequel évoluent les « modèle d’entreprises ouvertes » soit celui d’une démocratisation de l’accès à l’information et des outils de production et du développement d’une économie de réseaux.

Cette synthèse d’articles scientifiques vise dans un premier temps à dresser un portrait des concepts servant à baliser le contexte d’émergence des entreprises et réseaux de valeurs ouvertes. Une première partie consiste à poser une première définition du « modèle d’affaire ouvert », puis à les situer d’un point de vue épistémologique dans un modèle d’économie de transition. Une seconde partie vise à circonscrire sommairement le concept de « valeur » dans les « réseau de valeur » et à envisager des outils pour en faire l’analyse.

L’entreprise ouverte dans une économie en transition

Selon Chesbrough (2009), la course à l’innovation force les firmes à adapter des modèles d’affaire ouverts pour maintenir un avantage concurrentiel. Ces modèles aident 1) à créer de valeur par le potentiel créatif que permet l’inclusion d’une variété de concepts externes, 2) à capter de la valeur « by utilizing a firm’s key asset, resource or position not only in that organization’s own operations but also in other companies’ businesses ». Par ailleurs, ces modèles s’inscrivent dans le contexte d’une économie en transition et est susceptible de varier dans sa forme selon le type d’économie dans laquelle il s’inscrit. Deux perspectives nous semblent intéressantes à étudier soit celle de l’économie créative et celle d’une économie de pairs (2P2).

Pour Florida (2006), la capacité créative des entreprises devient le principal facteur d’innovation. La diversité au sein de communauté d’association libre devient dans ce modèle un moteur de créativité. Parallèlement, Florida envisage la montée d’une nouvelle classe sociale qu’il appel « creative class ».

Les idées défendu par Jeremy Rivkin sur ce qu’il considère être la troisième révolution industrielle[1] et celles de Michel Bauwens au sujet de l’économie de pairs « 2P2 economy » laissent croire que l’internet puisse être à l’origine d’une révolution beaucoup plus importante. Poussant la logique de Von Hippel (2007), Bauwens (2009) appel à une démocratisation non seulement de la connaissance, mais aussi des moyens de création et de captation de valeur de pairs à pairs (P2P). Ce dernier parle de ce type de dynamique relationnelle, de pairs à pairs, comme étant émergentes aux réseaux distribués[2]. Dans cette perspective l’entreprise ouverte est perçu comme intrinsèque à un « réseau de valeur ».

Arvidsson (2008) voit dans l’émergence des nouveaux modes de production une « ethical economy ». Celle-ci se distinguant de l’économie capitaliste traditionnelle par le fait que les activités productives y seraient « primarily motivated by the wish to accumulate respect and recognition from that chosen community ».  Le terme « ethical » visant à souligner la nature indéterminée et choisie de ces obligations.

Le modèle des fablab lancé à la fin des années 2000 par le MIT, présente à la fois un tiers espace de création et d’innovation au sein des entreprises dans une perspective de « creative class », mais permet aussi un ancrage physique, notamment avec l’avènement des imprimantes 3D, aux communautés « open source » qui sont pour leur part plus susceptible d’y implanter une culture du P2P (Lo, 2014). D’ailleurs Trukina & Thai (2013) considère le bon fonctionnement de ce type de structure informelle en P2P, comme devant reposer des liens de confiance reposant sur un système de réputations dont l’évaluation serait faite de pairs à pairs.

Les réseaux de valeurs : éléments d’analyse

Certains auteurs, comme Verna Allee, préconise aussi un changement de perception au niveau de la chaîne de valeur, qui devrait, pour être en phase avec ces nouveaux modèles, être davantage analysée en terme de réseau de valeur. Allee (2003) defini un réseau de valeur comme étant « a web of relationships that generates tangible  and intangible value through complex dynamic exchanges between two or more  individuals, groups, or organizations ». Des exemples illustrant les succès rencontrés au sein de ces réseaux de valeurs sont démontrés à  travers l’établissement de « systems principles and an ethic of high integrity and trust », Biem & Caswell (2008) propose une méthode pour en cartographier les composantes et leur dynamique.

Velamuri (2011) parle d’un « hybrid value creation » comme d’un modèle transitoire basé sur le « crowdsourcing » et auquel des entreprises peuvent faire usage dans les processus innovants. L’article de Dahlander & Magnusson (2008) souligne l’importance de l’intégrité et de la confiance dans ce modèle entre les acteurs du réseau. L’exemple récent de Makerbot[3] démontre la fragilité de ce genre d’hybridation.

Le concept de valeur est polysémique, on s’en rend compte. De même les modèles d’entreprise ouverte et les réseaux dans lesquelles elles s’insèrent, peuvent reposer sur différente définition de valeur selon le paradigme économique, parfois différents, dans lequel elles sont conçues. Ainsi, il semble que l’éthique sur laquelle se base les systèmes de réputation jouent un rôle fondamental dans le bon fonctionnement interne autant qu’externe de ces entreprise. Il serait d’ailleurs pertinent d’observer au sein d’un réseau de valeur ouverte, quel rôle jouent ces système de reputation dans l’harmonisation des intérêts?


Références

Sur les économies de transition

Allee, V. (2003). The future of knowledge: Increasing prosperity through value networks. Routledge.

Arvidsson, A. (2011). General sentiment: How value and affect converge in the information economy. The Sociological Review59(s2), 39-59.

Bauwens, M. (2009). Class and capital in peer production. Capital & Class,33(1), 121-141.

Florida, R. (2006). The Flight of the Creative Class: The New Global Competition for Talent. Liberal Education92(3), 22-29.

Sur le concept de « Value Network » :

Arvidsson, A., Bauwens, M., & Peitersen, N. (2008). The crisis of value and the ethical economy. Journal of Futures Studies12(4), 9-20.

Turkina, E., & Thai, M. T. T. (2013). Social capital, networks, trust and immigrant entrepreneurship: a cross-country analysis. Journal of Enterprising Communities: People and Places in the Global Economy7(2), 108-124.

Velamuri, V. K., Neyer, A. K., & Möslein, K. M. (2011). Hybrid value creation: a systematic review of an evolving research area. Journal für Betriebswirtschaft,61(1), 3-35.

Sur le concept de « Open business model » :

Allee, V. (2003). Value networks and evolving business models for the knowledge economy. In Handbook on Knowledge Management (pp. 605-621). Springer Berlin Heidelberg.

Dahlander, L., & Magnusson, M. (2008). How do firms make use of open source communities? Long Range Planning41(6), 629-649.

Lo, A. (2014). Fab Lab en entreprise: proposition d’ancrage théorique. In Nouvelles pratiques stratégiques et dynamiques territoriales: la relance par l’innovation.

Thai, M. T. T., & Turkina, E. (2014). Macro-level determinants of formal entrepreneurship versus informal entrepreneurship. Journal of Business Venturing29(4), 490-510.

Outils d’analyse des réseaux de valeur

Allee, V. (2008). Value network analysis and value conversion of tangible and intangible assets. Journal of Intellectual Capital9(1), 5-24.

Biem, A., & Caswell, N. (2008, January). A Value Network Model for Strategic Analysis. In HICSS (p. 361).


[1] Voir Jeremy Rivkins, (2013) The third industrial revolution & (2011) The zero marginal cost society

[2] Il s’agit de réseaux dont la structure permet l’indépendance d’actions entre agents et noeuds et de maintenir leur propre relations dans des regroupements spontanées et volontaires sans permission préalable.

[3] L’entreprise doit sa croissance à la contribution d’une vaste communauté « open source hardware » et faisait la promotion de l’open source, jusqu’à ce qu’elle opte pour un modèle d’affaire conventionnel et protège ses innovations. Étant ensuite stigmatisé comme n’ayant pas d’éthique par la communauté.

La croissance économique: nouveau modèle et accessibilité

L’économie mondiale est au ralenti et les tentatives pour stimuler la création de richesses nationales sont multiples. Dans un récent rapport du centre de productivité et de prospérité (Filion, Julien et coll., 2014) constatent plusieurs obstacles à la croissance des PMEs. L’un de ces facteurs est souligné par Freel (2013) qui constate d’une part une aversion généralisée à l’incertitude dans les milieux entrepreneuriaux et d’autres parts une accélération grandissante de la complexité et de l’influence des technologies dans la prise de décisions complexes. L’OCDE (2010) considèrent en moyenne que 2-3% de la population entrepreneuriale, les gazelles de Birch (1989), soit des entreprises présentant 20% de croissance sur au moins 3 années consécutives, contribuent pour 40% à 60% de la croissance économique nationales. (Filion, Julien et coll., 2014) recommandent ainsi que des efforts soient fait afin de favoriser le développement d’une culture de croissance dans les milieux entrepreneuriaux par la formation des gestionnaires et l’implantation de systèmes de gestion des régimes institutionnels dans les écosystèmes.

Anticiper les opportunités

Le secret de la croissance s’il réside au niveau de la capabilité de la direction et de l’organisation à gérer le changement rapide s’explique notamment par un contexte dans lequel l’innovation et l’internationalisation prévalent. Nunes et Breene (2014) chercheurs responsables pour la Institute for High Performance chez Accenture, révèle qu’avec l’accélération du développement des technologies et des processus d’innovation, il devient nécessaire d’anticiper les opportunités au départ des cycles (S-curve) pour ensuite créer les stratégies « from the edge » en prévision de la prochaine vague de changement.

Innovation et technologie

Le rapport livré par Cohendet et coll. (2010) pour le compte du Centre sur la prospérité et la productivité, traçait déjà l’évolution des TIC et leur impact sur la transformation des marchés. Les réseaux, en plus de favoriser la multiplication des partenariats entre les acteurs dans la chaîne de valeurs, ont facilité l’accès aux produits et services et donc contribuée à diversifier l’offre et à accroître la richesse. Mais surtout à « favoriser le passage d’un modèle d’innovation fermée vers un modèle ouvert » et donc la mutualisation des processus d’innovation avec l’extérieur de l’entreprise.

Vers des entreprises ouvertes…

Un article de 2006 publié dans The Economist faisait état des modèles d’affaires « open-source » et des changements profond que ces derniers allaient engendrer dans l’industrie du logiciel. En misant sur l’implantation du logiciel libre Red Hat est parvenu à gruger les parts de marché des géants de l’industrie comme Microsoft. L’un des facteurs clé énoncé dans l’étude de cas IBM/Red Hat par Munga, Fogwill et Williams (2009) pour expliquer le success de cette entreprise ouverte repose sur l’absence de propriété intellectuelle et l’intégration du « crowdsourcing » comme fondation pour offrir stabilité et confiance dans la relation avec leurs clients.

…au sein d’une économie en réseau

L’IdC permet maintenant non seulement de collecter des données en temps réel pour en faire des « Big Data » mais aussi d’en générer du sens à partir duquel il devient possible d’automatiser les procédés sur l’ensemble de la chaîne logistique (Deloitte, 2014). Aussi, l’IdC à le potentiel d’offrir aux entreprises la possibilité de capter davantage de valeur en allant réduisant les coûts marginaux à presque rien, (Rifkin, 2014; Deloitte, 2014). Le développement de solutions d’affaires concernant l’analyse en temps-réel offre d’innombrables opportunités de création de valeurs et d’innovation radicales au sein des écosystèmes. Rivkins (2014) parlent d’une 3e révolution pour signifier la récente convergence infrastructurelle entre les systèmes d’information de l’internet aux systèmes émergents d’énergies renouvelables et de logistique/transport/production (impression 3D).

Repenser la croissance en “commons”

Dans leur rapport exécutif sur le déclin de la compétitivité états-unienne remis la semaine dernière pour le compte de la Havard Business School, Porter et Rivkin (2014) à l’instar de Cohendet (2010), font le constat d’un écart grandissant entre les investissements en capital humain et organisationnel et celui fait pour l’implantation des nouvelles technologies. Celles-ci sont passées en moyenne à 60% des dépenses des entreprises en croissance. Les perspectives d’avenir laissent croire qu’il faudra changer la façon dont les politiques publiques envisage la croissance et notamment sa coordination au sein des écosystèmes entrepreneuriaux. À la centralisation et à la protection de la propriété intellectuelle des entreprises, Porter et Rivkin (2014)  proposent autre approche: « building up the commons, or the shared resources on which all business depends, to boost labor productivity—for instance, by giving Americans world-class opportunities for education and skills development that are aligned with the needs of the workplace».


Référence

Cohendet, P, Da Silva, L. B. Audet. (2010) l’innovation et les technologies de l’information et de la communication, centre sur la prospérité et la productivité, hec montréal, octobre 2010.

Deloitte, (2014). the internet of things ecosystem: unlocking the business value of connected devices. executive workshop report, in collaboration with the mit media lab, may 6-7 2014.

Freel, M., & de Jong, J. P. (2009). market novelty, competence-seeking and innovation networking. technovation, 29(12), 873-884.

Filion, L-J, P-A Julien, K. Joyal, S. Melançon (2014) Dossier: la croissance des pme, centre sur la prospérité et la productivité, hec montréal, septembre 2014.

Munga, N., Fogwill, T., & Williams, Q. (2009, october). the adoption of open source software in business models: a red hat and ibm case study. in proceedings of the 2009 annual research conference of the south african institute of computer scientists and information technologists (pp. 112-121). acm.

Nanterme, P. et P. Daugherty (2014) accenture technology vision 2014: every business is a digital business, accenture. institute for high performance. en ligne (20 septembre 2013) http://www.accenture.com/technologyvision

Nunes, P. et T. Breene (2014) how to beat the growth cycle, institute for high performance. en ligne (20 septembre 2013) http://www.accenture.com/technologyvision

OECD (2010), High-Growth Enterprises: What Governments Can Do to Make a Difference, OECD Studies on SMEs and Entrepreneurship, OECD Publishing. http://dx.doi.org/10.1787/9789264048782-en

Porter, M. et J. Rivkin (2014) an economy doing half its job: findings of harvard business school’s 2013–14 survey on u.s. competitiveness, harvard business school, september 2014.

Rifkin, J., & Guez, O. (2014). rencontre avec Jeremy Rifkin: la troisième révolution industrielle est en marche. les grands dossiers des sciences humaines, (12), 25-25.